2022-09-15

新营销

新营销刘春雄:导购不死,商超不活

商业观点皆有立场。

 

导购不死,商超不活。也是如此。

 

站在厂商立场,不希望导购消亡,不相信导购会消亡。导购对厂商单向有利。

 

站在商超立场,导购是慢性毒药。商超今日的困境、苦果,导购有一份"功劳"。导购对商超短多长空。

 

导购员无罪,但导购代表的商业模式有毒。

 

导购的本质是:厂商缴纳各项费用,商超让渡卖场前台给表演权给厂商,付出的代价是消费者的自由选购权被干扰。

 

 

 

1

 

 

 

最早消亡的导购员,是白酒、啤酒派驻餐饮店的导购员。


白酒终端“盘中盘”模式兴起后,“买店+导购成为终端盘中盘的标准动作。


餐饮店导购曾经是一支庞大的队伍。曾经,某个白酒品牌,全国导购员数万人;某个白酒全国运营商,在商超长年保持5000人左右的导购队伍,春节档更是超万人。


白酒“盘中盘”模式的直接后果,就是中高端“自带酒”的兴起,中高端白酒终端模式从此崩盘。


消费者自带酒是被逼出来的,其中导购有一份“功劳”。


“盘中盘”模式为什么崩盘?因为这个模式对消费者有害。


买店,意味着某个或某几个品牌垄断了终端。终端垄断,消费者没有了选择。


买店后厂商派驻导购,利用各种导购“技巧”引导,说服消费者。白酒消费,本来就是面子消费。在场景之下,在导购引导之下,消费者经营“被迫”做出不情愿的选择。


久而久之,消费者以“自带酒”的方式“反抗”。


“盘中盘”模式,对消费者不利,短期对厂家、餐饮有利。单向有利的模式无法持久。


“自带酒”的盛行,“盘中盘”的崩盘,导购难道不是“帮凶”角色?


有害的不是导购员,而是导购员成为“盘中盘”这种有毒营销模式的一环。

导购员无罪,但导购依托的营销模式有毒。无法长久。


与餐饮导购一同消失的,是白酒作为餐饮店收入的来源。想当年,无论餐饮店怎么做推广活动,“白酒海鲜不打折”。


 

 

 

2

 

 

 

导购是中国特色。国外少见。


终端拦截,就是对消费者自由选择的干扰,怎么能大行其道呢?


无论对厂商,还是对商超,导购都是过去相当长一段时间基本商业模式中的一环。离开导购,这套商业模式还真的难以高效运行。


· 对于厂商,这套模式就是深度分销,以及终端拦截模式。


· 对于商超,这套模式就是商业的后台盈利模式。


上述两套模式,完成了完善对接与匹配,形成了中国商业的阶段性特色。都是已经过时的商业模式。


要讲清导购的消亡,还真得从这两套模式讲起。


导购的消亡,就是传统商业模式的消亡。

 

 

3

 

 

 

作为厂家渠道策略的一部分,导购是头部品牌商超策略的一环。


深度分销之后是终端拦截。终端拦截有三大动作买终端、终端拦截、商超带流通。


对于快消品头部企业,这套策略已经深入骨髓。


买终端,把商超最佳的陈列、堆头买下来,然后集中陈列,彰显品牌力量。这套动作,早期在商超,现在已经延伸到稍有规模的零食小店。


通过抬高终端门槛,把弱势竞品排斥在终端之外。就是这套模式的逻辑。


买终端只是提供了流量可能性,只有导购的“终端拦截”才能实现流量转化。这一角色,早期叫促销员,现在叫导购员。


头部品牌这么做的结果,就是做商超不赚钱。做商超不赚钱,为什么还投入那么大的人力、政策呢?因“商超带流通”


虽然做商超不赚钱,但商超能够带动流通啊。流通是真正赚钱的渠道。


商超带流通,对于老品牌,这套逻辑仍然行得通;对于新品牌,或者老牌新品,这套逻辑根本无效。


 

缴纳后台费用买终端,导购员前台拦截用户,商超带动流通。对于厂商,这套模式是正循环。除了不满于商超后台费用越来越高,看不出来对厂商有什么危害。


如果营销没有进化,如果商超的后台赢利模式仍然走得通,快消头部品牌仍然有强烈地意愿。所以,快消头部厂商是不愿意承认导购即将消亡的。


看看快消头部品牌的人员结构就清楚:数百人的经销商管理队伍,数千人的分销队伍,数万人的导购队伍。当然,行业规模不同,上述数据稍有差距。另外,导购队伍有的归属厂家,有的归属经销商。虽然归属不同,但承担的角色一样。


消亡的不是导购员,而是导购赖于存在的整套终端营销体系。

 

 

4

 

 

 

真正影响导购存亡的是商超的“觉醒”。


中国商超是世界商业的奇葩,奇怪之处在于:全世界都是前台赢利模式,但中国商超是后台赢得模式。


沃尔玛曾经在相当长时间内坚持“前台赢利模式”,换来的是在中国的早期发展落后于家乐福,然后沃尔玛被迫做出改变,验证了“劣币驱逐良币”。


简单讲,前台赢利模式就是:供应商提出好产品,销售的事商超完成。商超利润从商品加价中来。


后台赢利模式不同:商超收取后台费用(各种进店费、陈列费、促销费等众多费用),然后“短租”柜台(陈列、堆头等),厂商完成陈列、导购、推广销售。商超主要利润从后台费用中来。


 

后台赢利模式实质是把前台(卖场)让渡给供应商(厂家、经销商等),使前台成为厂商表现的舞台。


当前台成为厂商表演的舞台时,导购的角色就非常重要。没有导购的存在,就相当于只有舞台,没有演员。


收取后台费用,让出前场舞台。后台利润模式的优点缺点都在其中。


在前台舞台里,主角是导购员。导购员在前台承担着三大角色:一是理货角色;二是终端拦截引流;三是导购,扩大销售。


厂商现有的终端体系里,缺了导购员还真不行。


收取后台费用,商超的角色简单了,利润有了保证。当然,危害也随之而来。但在商超高速发展的早期,危险被掩盖了。后台赢利模式虽然有毒,但慢性中毒的危险早期看不出来。


厂商缴纳费用,获利前场舞台,因而有了舞台表现机会。对于快消品头部企业绝对是有利的。所以,尽管头部企业对商超费用过高有意见,但其实简化了商超竞争,不管商超费用多高,头部品牌还是愿意投入。


终端拦截对消费者有害还是有利?总体看,有利是显性的,有害是隐性的。但导购对消费者购物时的自由选择的干扰是有后遗症的。现场听导购,回家就后悔事也常见。


白酒“自带酒”的出现是消费者的极端反抗,但营销界没有人对此做出反思。导购在卖场对消费者自由购物行为的干扰,一定会慢慢积累形成质变。


商超的“觉醒”,就是后台赢利模式再也走不下去了。

 

 

5

 

 

 

零售业现在很难。


有人说零售业的困难是受到电商影响,有人说零售业的出路是新零售。


新零售是否是出路还在尝试,暂无定论。传统零售有毒,已经百病缠身,已有共识。病因就是后台赢利模式。


把让渡给厂商的前台收回来,卖场不是厂商表演的舞台,而是商超自身表演的舞台。不再让导购干扰消费者购物。这是必然趋势。


我不是零售业专家,但有不成熟的观察。零售业的转型,通过观察许昌胖东来、宜昌雅斯等优秀企业,我大致总结为四句话:场景吸引人气,体验提升转化,bC强化关系,自有品牌获取利润。这是回归前台盈利模式。

 

【回归前台盈利模式】

 

· 场景吸引人气

 

· 体验提升转化

 

· bC强化关系

 

· 自有品牌获取利润


场景吸引人气。卖场场景化,让消费者沉浸场景之中,让场景唤醒需求。在互联网时代,可以随时随地下单的情况下,场景唤醒需求太重要的。


少点交易色彩,多点生活场景。在场景中唤醒消费需求。这是场景导向营销模式的核心。


体验提升转化。只做体验,不做销售。否则,卖场警告。这是一些零售企业的新做法。相信这套做法会快速得到推广。即使厂商派出卖场人员,也只能做产品体验,不对消费者 的购物行为形成干扰。


bC强化关系。就是通过bC一体化强化卖场与用户的关系。


自由品牌赚取利润。自由品牌获利,这是胖东来秘而不宣的诀窍,也是发达国家零售业的主要利润模式。不仅大型商超要推出自有品牌,中型商超也要联合推出自有品牌。比如,102家规模2亿以上的商超联合体蚂蚁商联的自有品牌就很成功。


越是知名品牌,越难赚取零售利润。通过知名品牌与自有品牌在卖场的合理组合,扩大自有品牌销量。因为自有品牌的零售毛利更高,将成为未来零售的主要获利方式。


自有品牌的出现,知名品牌集中陈列对商超来说危害就很大。通过知名品牌引流,通过自有 品牌赢利。就将成为商超的前台的表现形式。因此,自有品牌的出现,商超必然不再让知名品牌成为前台的主角。


上述四条,核心是“不再让渡卖场舞台给厂商”,其结果必然是导购角色的消失。


当然,行业转型都有漫长的过渡阶段。后台模式有害,早有定论。但前台模式的形成,不是某个零售店能够单独转变。传统是一个生态,转型是生态的集体转型。


同时,消亡的不是导购员,而是厂商与商超的整个生态。


导购不死,商超不活。这是站在商超立场的商业观点。


 


6

 

 

 

从事营销30年,预言并见证了一系列营销角色的消亡。这是营销进化的必然。


1998年开始,见证了推销员角色的消亡。取而代之以业务员角色的兴起。


2014年开始,预言了业务员角色 的消亡。现在只有中小企业还有业务员,头部企业代之以分销员为主体。


2019年提出bC一体数字化转型概念后,预言了分销员也会消亡。


20年前,观察国外商超发现没有导购角色,就开始思考这个问题:为什么中国有导购这么个角色?


2010年,观察胖东来时,看到胖东来自有产品是其核心的核心,就感觉到自有品牌才是厂商最大的对手。


大约4年前,感觉导购员的存在是真的对商超危险太大了。2年前,看到有些卖场已经不允许导购员存在了,代之以类似体验官角色。


多数营销角色的消亡,是营销持续进化过程中必然结果。因为营销职能变化,岗位的变迁,原有的岗位消失了。

 

 

7

 

 

 

快消导购员一定会消亡。因为导购总体讲是“有害”角色,特别是厂家导购。


当然,有些行业仍然会存在导购。比如汽车销售、服装销售等。但导购一定要以商家为主,为商家整体利润服务。


中国导购的问题,在于它是为品牌商服务的,在于是向商超缴纳费用的。于是,服务的宗旨就容易从消费者利益最大化,商超利润最大化,变成品牌商利润最大化。


导购对谁有害?对消费者有害,对终端有害。当然,导购对消费者的有害是隐性的。


有害无利的事肯定没人干。导购对厂商有利,特别是短期见效。


有害是慢性的,有利是立马见效。这是导购较长时间存在的原因。


当有害积累到一定程度,就直接导致岗位的消失。


导购有毒,但导购员无罪。


从商超角度,导购不死,商超不活。商超的前台赢利模式正在成型。


从厂商角度,导购消失,就是终端模式过时,新的模式是什么?






作者:刘春雄

文章来源:刘老师数字化新营销