2022-08-23

新营销

刘春雄新营销:重回线下,经销商怎么抓住新机遇
01


10年前,我一直在传播三句话,都是关于机遇重要性的。


第yi句:成功不是因为解决了问题,而是因为抓住了机遇。这句出自美国著名未来学家奈斯比特的著作《定见》。解决问题小成功,抓住机遇大成功。这是奈斯比特总结的规律。


第二句:台风来了,猪都能够飞上天。这句话出自李嘉诚。我在一本杂志上发现了这句话,开始传播。后来,小米创始人雷军加入了这句话的传播,于是,雷军成为这句话的“发明者”,为了不夺人所爱,我就少传播了。


第三句:战术性机遇是找来的,战略性机遇是等来的。这句是我的原创。战术性机会是在实践中发现的,然后“成功的战术一致化”,就成为定位论提出者特劳特和里斯在《营销革命》中提出的“自下而上的战略”。战略性机会是等来的,人一生只有有限的几次战略性机会,错失战略性机会,就错失成功的机会。



这三句话表达了相同的意思:发现机遇,抓住机遇,对商业成长极为重要。特别是在创业时期和转型时期。


战略性机会在什么时候出现?往往在传统走入末路的时候出现。行业、市场的发展有周期性,每当行业、市场进入低价期时,往往是战略性机会孕育之时。而在行业发展高峰时,往往又是机会释放完毕之时。


但在现实中,人们往往狂欢于高峰。在低谷时,反而看不到希望。


战略性机遇,就在行业低谷转变的时候。


如果你发现周边多数人熟悉的做法越来越难时,就要转变思维:是不是新的战略性机遇到来了?


行业转型期,一定是战略性机遇期。


目前可能就是这样一个时候。



02
经销商恶梦10年


2012年是快消品恶梦10年的起点。


2012年,电商大爆发,开启了电商10年繁荣。


2012年,多数快消品行业进入历史产量最高峰,从此,行业产量下滑。白酒、啤酒、方便面等行业连续下滑。如果不是2016年价格提升,行业结构变化,快消品行业将更惨。


电商的机会,很多平台抓住了,如目前各大电商平台。


很多创业者抓住了。他们没有线下存量压力,不害怕线上线下价格体系混乱。


很多厂家也抓住了。比如长尾行业(如休闲食品)、家电、家居、3C产品等行业。


但是,快消品企业受制于线下基本盘太大,受制于场景主要在线下,行业龙头企业只有不到10%的线上份额。


电商10年,更是经销商的恶梦10年。因为经销商进入线上的机会比厂家更小。


成本上升、销量下滑、营销方式内卷。这就是经销商10年恶梦的真实写照。


03
10年后,重回线下的新机遇


现在我们要正视四大新现实:


一是线上份额呈僵局。2020年、2021年,社会零售线上份额稳定30%左右,快消品线上份额基本没大突破,线上形成僵局,线上比线下更困难。


二是线下结构调整见成效。线下的结构调整很见成效,极大地增加了线下的赢利能力,改变了盈利过度依赖销量增长的局面。


三是线下入户率决定了线下地位。快消品行业龙头企业的入户率在1亿户以上,这是线上无法企及的目标。



四是线下触达C端方法获得新突破。过去一提到数字化,就想到“去中间商”,就认为要“革经销商的命”,认为经销业态是落后业态。现在渠道数字化方面有两大突破:


一是私域2.0模式(F2b2C)在连锁直销业态全面推广。如,1、本地服务类企业,如餐饮、娱乐。麦当劳的私域近8千万。西贝在2018年就完成了门店私域,尽管当时私域的概念还没流行;2、零售连锁类,如屈臣氏、百果园、钱大妈等;3、短链渠道类品牌,如鞋服、奢侈品等。


二是bC一体化模式初见成效。这是在不改变深度分销模式的前提下,通过数字化手段触达C端的手法。


经销商一定不要小看bC一体化。正是它的出现,互联网界“去中间商”的呼声日渐消失,经销商在数字化环境的价值重新得到承认。


这难道还不算经销商的战略机遇吗?


正视这个战略机遇,哪怕你不懂bC一体化,你也会千方百计想搞懂。


04

重回线下,三大趋势


重回线下,不是回到从前,而是重构线下。


趋势一:利润增长在线下。过去渠道过于强调销量增长,现在要回到强调利润增长。而利润增长的重头在线下。


趋势二:小店增长超过KA店。KA店的场景重构困难比较大,小店的便利场景更加重要了。所以,对深度分销的要求更高了,要重视小店的大价值。特别是小店在连接用户方面的价值。


趋势三:围绕终端做数字化。电商模式是B2C,于是,很多人想当然地认为厂家数字化模式是F2C(直营电商)。现在发现这是极大的错误。围绕终端做数字化,bC一体化才是正道。



05
重回线下,经销商三大机遇


经销商面临的三大机遇分别是:


机遇一:利润新模式的机遇


又分为三种利润新模式:


利润新模式1:产品结构利润。媒体上不时有消费降级的声音,这是干扰音。中端摊成本,高端赚钱,这是利润新模式。


敢不会卖高价?会不会卖高价?什么终端能卖高价?卖高价的KPI体系如何?已经有不少经销商取得了突破。


利润新模式2:品牌结构利润。最近,KA打造自有品牌的声音很大,这是KA“自救”的方法之一。经销商自救的方法同样是打造“供应链品牌”,通过自身的渠道操作能力,进行一线品牌与二三线品牌的结构组合,赚取合理利润。


利润新模式3:渠道结构利润。KA是拉锯战,利润就是在拉锯中消耗掉的,因此,KA的特征是“要么要销量,要么销量与利润皆无”。KA店走流量,小b赚利润;线下走量,线上(小程序)走利润。这些都是传统没有的模式。



机遇二:结盟二批


深度分销体系之中,有一个大众不言的二批存在。因为小店的单次进货量太小,品牌商配合不划算,只有二批“一次性综合配送”。


从B2B开始,大店由厂商直接配送,B2B平台就瞄准了二批。但多年过去了,二批还在,二批却难寻了。


在中国的渠道体系中,只要大量的小b存在,二批就难以消失。而数字化环境下,小b连接C端的能力比商超店更强,因此,小b的价值的强化,相应也强化了二批的价值。


既然消灭不了二批,就与二批结盟。


机遇三:bC一体化


传统深度分销着眼于b端,电商着眼于C端,渠道数字化则把b端和C端视为一组对象,一体化运营,称为bC一体化。


bC一体化的技术工具是bC双码和bC小程序。通过b端,连接C端,进而形成B2b2C或F2B2b2C的数字化逻辑。


在实践中我们还发现,bC一体化是非常好的渠道推广工具,比目前渠道的任何推广手段都高效。



06
经销商创新红利


经销商不会消失,但传统经销可能消失。


深度分销在2000年后普及之时,第yi批采用深度分销模式的经销商,抓住机遇取得了很大成功。我们称之为创新红利。


当更多的经销商进入深度分销之时,创新红利消失,内卷开始。目前经销商遇到的深度分销难题,都是内卷的结果。


当新的战略性机遇到来时,经销商有两个选择:一是抓住机遇,抓住创新红利;二是等到普及内卷时,不得不做。


抓住创新红利很难。一是方向不明;二是模式难学。我觉得有三个方法:


第yi,部分经销商有强大的学习创新能力,摸索出新模式。有这种能力经销商很少,不排除一些新进入者有这种能力。一般来说,战略转型期也是新进入者比较多的时候。


第二,跟着有创新能力的厂家学习。如果厂家在推广新模式,就是一个好机会。


第三,向优秀的经销商现场学习。有一些优秀的经销商,每个月都要至少出去学习一次,包括现场向优秀经销商学习。


向同行学习,到现场学习。这是经销商学习的好方法。





作者:刘春雄

文章来源:刘老师数字化新营销