2022-05-28

新营销

刘春雄新营销:疫情反复侵扰,重压之下的经销商,如何实现逆势增长?
01

提前准备材料,申请民生保供


zui初大家认为新冠疫情是一个偶然性事件,等一等,缓一缓就过去了。但是3年的时间,经销商应该明白,疫情是一个长期的非常态。


如果还是保持坐等靠的心理,生意下滑是一种必然现象。即使所在地区还没有出现疫情,经销商也应该提前做好准备。

首先,经销商要了解当地的疫情政策,根据政府的保供要求,提前准备各种材料,以及做好手续报备,申请进入政府保供名单。

一般情况下,民生用品走正常手续都是可以进入保供名单的。如果经销商代理的产品不算民生用品,可以通过渠道资源,组织民生用品,然后和现有产品形成产品组合。

其次,要遵守当地防疫部门要求,准备好防护用品和消杀用品,做好员工的消杀记录,以及每天的核酸记录,排查风险。




进入保供名单之后,相当于有了政府的支持。即使区域内发生疫情,实行封闭式管理,经销商也能正常出货送货,生意基本盘不会丢。

常态是长期的,经销商要把疫情当成一个长期的事情来对待,提前准备,做到有备无患。


02
多仓布局,库存前置


疫情扩散,往往是多点爆发,如果经销商的仓库恰好处在疫情中心,仓储无法正常运转,此时整个销售系统就会面临瘫痪的风险。

在此情况之下,经销商比较好的应对方法,就是通过多仓布局规避可能发生的风险。

比如在北京,朝阳区的仓库因为疫情无法出货送货,但是东城区和通州区的仓库依然能正常运作,这样整体的销售不会出现太大影响。

除了多仓布局,还要做好库存前置的准备,以应对市场的供货。

奥密克戎的传播性很强,零星的疫情,如果没有及时发现,很容易在极短的时间内形成扩散。一旦疫情爆发,可能会面临部分铁路、公路等出现交通管制,车辆通行困难。

因此,出现疫情苗头时,经销商就要以平时多倍的库存做前置。即便出现交通管制,仓库的库存也足以对市场供应,不会出现断货的情况

比如平时可能是备10天的库存,特殊时期,可以备30天,甚至45天的库存。


03

增加品类宽度,拓展渠道广度


疫情期间,尤其是从封控信息发出到执行封控期间,消费者是有极强的囤货心理的。对经销商来说,这段时间是ji销售机会。

消费者囤货,一般是多品类的需求,单一且非高频消费的品类,消费者购买动机相对较小。

在此情况下,多品类经营对于经销商是有优势的。比如可以通过产品组合销售、捆绑销售、搭配销售,或者是以大礼包的形式进行销售。在消费者囤货心理的作用下,往往效果更好。

这是从产品的维度去看,多品类运作。另一方面,从渠道的角度,经销商要做全渠道运营,多点触达。

大家都知道,疫情对有些渠道的打击是致命的。比如餐饮,一旦封控,餐饮渠道基本就是销量大幅下滑的,包括传统流通渠道,区域封控,影响也非常大。

那么,这些丢失的销量从哪补?

从有增量的渠道去补。疫情期间,有些渠道的销量是会爆增的,经销商必须去抓,比如社区团购、生鲜电商、O2O到家等。



疫情常态化的环境下,应该往长远看,去增加渠道的广度。“不把鸡蛋放在同一篮子”,经销商应都明白这个道理,在疫情没有发生的时候,就应该积极去拓展疫情下销量会增长的渠道。


04

以业务为中心,全员皆兵


疫情,既是对经销商的考验,也是对经销商团队的考验。一个团队,能不能打苦仗,打硬仗,在危机中是zui能体现的。

对于经销商来说,疫情期间有一个很大的挑战,是疫情来临之际,尤其是所处区域被管控,会有员工产生畏惧心理,不敢跑不敢做,甚至传播负能量。

这种现象的杀伤力会很大,一旦消极心理传播起来,团队很难形成战斗力。

所以,特殊时期,对这类员工不要心慈手软,“不敢上战场的士兵”留下只会打击士气,经销商要及时剔除。

在疫情期间,就相当于是战时状态,整个团队要随时准备战斗。业务员、司机、财务、文员、内勤、仓管等等,组建一支临时“战时团队”,全部投入战斗,目的只有一个就是配货、送货。


能有经销商会发出疑问,文员、财务不懂业务流程,怎么办?

经销商平时对团队的管理能力,在这里就体现出来。经销商可以在内部建立一个管理制度,所有非业务岗,如内勤、文员、财务等,每周必须上库房值一天班。

值班做什么?yi,跟司机送货;第二,熟悉仓库所有相关流程。

通过这样长时间的标准化动作练习,整个团队协同作战能力非常强。在疫情期间,“战时团队”能有条不紊的执行所有动作,保证在特殊时期,所有订单能及时履约。


05

以数据为指导,做好精细化管理


疫情之下,生意不景气,有些经销商想开源节流,缩减成本。既然生意做不成,也没必要养这么多人,开除几个员工。


但事实上,开除两个员工,一个月顶多能省一两万,这算是主要的成本?


显然不是。对于经销商来说,成本是经营管理中产生的,精细化管理才是关键。


如何做好精细化管理?


核心是数据的应用,经销商只有知道自己的每一笔收入,每一笔支出的来源,有了依据,才能去调整管理模式,调整组织结构。


通过数据,从“牙缝”里抠钱,配送、仓储、运输、物流,还有厂家费用使用等等,从每个环节当中省了过后才能转换成我们的利润。


精细化管理过程也是一个团队协作的过程,“省”这笔钱,不能只进老板的腰包,要和团队一起分,员工才会更有动力支持你。
如何分?


借助数据,从人效、产出比、过程执行指标等等,多个数据维度去分析,公平公正的分好钱。


有一个观点,值得经销商思考,当你的员工工资高出本地同行20%时,还愁员工不好好干吗?


精细化做好了,员工知道怎么去赚钱,那么,等疫情缓和的时候,经销商就能大展身手的去干,你的团队能匹配增长1.5倍、2倍、3倍,甚至4倍的销量。


06

前沿指挥,老板必须坚守一线


我们一直说,疫情是一场危机,危和机是并存的。如何抓住这个机会,经销商必须要以身作则,冲在战斗一线。

经销商老板作为整个团队的dao在疫情开始的时候,必须是总指挥。

很多优秀的经销商,已经脱离了日常的经营管理,重心放在战略战术上,市场销售、仓储物流等,基本上不参加。

但是在疫情来临的时候,经销商必须站出来,去领导全局。尤其是在仓储物流上,疫情期间极为重要,老板要冲在配货送货的一线。

你想一下,在形势如此严峻的时刻,老板冲在一线,开着叉车配货,开着货车送货,整个团队的士气自然而然会高涨起来,效率会有质的提升。


写到zui后:

疫情已经是一种常态化的现象,面临这样的环境,经销商“坐等靠”是不对的。“没有淡季的市场,只有淡季的思想”,只有积极动起来,经销商才能在危机中找到“机”。